注解理解【李彦宏内部信：为什么百度起个大早，却赶了晚集？】

从曾占据 33% 市占率的百度外卖被饿了么吞并，到文心一言先发优势尽失沦为行业笑柄，再到智能驾驶领域极越汽车的倒闭，这家早期布局诸多前沿赛道的巨头，屡屡错失先机。近日，李彦宏在内部信中将问题归咎于 “不聚焦”，但背后的根源或许更为复杂。本文结合内部视角，剖析百度存在的深层问题：CEO 被构建的 “楚门的世界” 隔绝真实用户体验，部门墙导致业务内耗、协同低效，员工驱动力不足与评价体系失效让执行层疲于应付，信息失真更是让战略决策偏离实际。

虽然，我在百度待的时间不长，但你要问我哪家公司的程序员地位最高，我一定会说是百度，因为产品经理那是真的会哭着、“跪着”让我们改需求啊！

注解：看起来好像很难推动公司程序员办事了，而且产品经理还不占理。

但近几年来，百度的发展很奇怪，闹了不少笑话，最后落得个：起个大早赶个晚集？的“美誉”。

近日，在季度高管会上，百度创始人李彦宏终于忍不住了，做了一场主题为《求真务实》的内部演讲，非常罕见地系统反思了百度的组织文化，也复盘了业务上的得与失。

关于百度起了个大早、赶了个晚集无非这几件事：

文心一言掌握先发优势后一路拉跨，几乎成为行业笑柄；
百度外卖曾经一度达到33%的市占率，而后直接被饿了么吃掉了；
百度智能驾驶也起得很早，无论赛道还是评价初期都非常好，而去年极越汽车倒闭事件闹得沸沸扬扬；

事情都是对的，只不过厂长最终貌似将原因归纳到了不聚焦，这可能又错了…

怎么说呢？也许厂长与我们看到的世界不一样！

注解：有点东西，下面的人做戏是吧？什么大型“楚门的世界”现场。

一、我们的世界不一样

这不是在说笑，厂长与我们看到的世界可能真的不一样！就我所知，在某些公司，各个部门会将CEO的账户做深度预警！

举个实际的例子吧：某上市老板老家在成都，每次过年期间都会反馈视频很卡。

做到这三点挑战，产品经理只会不断升值

好的产品经理是很稀缺的，懂用户、懂商业、懂数据的产品经理走出互联网，依然是抢手货。相反，如果只做简单传话、低效执行、浅层思考的产品经理，恐怕走不过未来3-5年的洪流。

注解：这行还挺费脑子的，吃经验，懂用户、懂商业、懂数据；
核心是赚钱，要为公司赚钱，就要卖出产品，产品是卖给客户的，需要打点好客户，就需要理解客户想要什么，我能给什么，我怎样把能给的组装修改成满足客户需要的东西。这就需要人与人交流的艺术，看人是产品经理的素养，如何看人？心理学！（当然老祖宗留下的东西也很好用，但是这个因为主流原因在此不过多赘述），仅仅会看人够吗？不够！你必须拿出真东西，这是最最重要的关乎公司根基的东西，所以你要懂产品，懂得如何生产出满足客户需求的产品。这个需要足够宽的技术视野，懂得技术的优势与劣势点，需要足够懂客户。这些只是从大方向上做出的核心能力推断。
下面走入现实情况：
懂用户（从“同理心” 到 “洞察力”）：
第一步要做到的，那必然是当好一个“传话员”——记录用户说了什么，将用户的“愿望清单”精准翻译成 产品需求文档。
第二步就是直达需求核心本质，为什么会有这种需求？【TODO：这个笔者目前阅历尚欠，等以后再补充，这是目前笔者的粗浅理解】
懂商业（从 “功能” 到 “生意”）：
第一步就是做好功能，从UI相关设计到如何走通流程，为“功能是否能及时上线”为目的。
第二部在做好功能的基础上，还要思考以下几个字问题，
市场与定位：说人话就是“市场”上能打的这么多，我们的竞争对手是谁？（和我们打的都是哪些），我们大概处于市场的什么位置（一众高手之中我们大概排在哪一档），凭啥前面的能打过我们，我们哪里做的没人家好，这么多高手，总不可能用的都是同一套功夫吧，我们之间的“差异性”在哪里？这些差异性的优势和劣势又在哪里？
商业模式：如何赚钱？广告、SaaS、交易抽佣还是增值服务？每个功能如何服务于这个模式？
投资与回报（ROI）：开发这个功能需要多少研发资源/研发成本（即从研究探索可行性到正式开发完成所需要的花费），他能带来多少用户增长、收入提升以及成本节约（要不直接增加收入，要不省钱减少成本支出变相增加收入）。
懂数据（从 “看报表” 到 “驱动决策”）：
第一步就是会看数据报表。
第二步就是更加具有前瞻性和操作性，具体表现如下
定义指标：在产品设计之初就想好用什么核心指标来衡量成功？
假设与验证：基于用户洞察和商业分析，提出“如果做了A就能提升B”的假设，并且设计A/B实验来科学验证。
诊断问题：如果一条数据出现问题，能不断的层层深入分析，直至定位到问题根源。
数据驱动决策：基于数据分析的结果，做出“下一步应该做什么、不做什么”的艰难决策，并且能说服团队。

而底下架构师早已为CEO的账号部署了完善的监控链路埋点，从该CEO打开APP，到他什么时候点击了什么按钮，看了什么视频，做了什么操作，几乎向录屏一样被还原了！！！

在这个基础下，他们很快就发现四川的某个CDN节点有问题，这里的结果就是：老板仅仅在群里发了个消息，第二天问题就消失了，但其他人的问题消失与否，不知道…

而据我所知，有的大厂部门，会为CEO定制化开发APP功能（无论技术复杂度多高），极有可能老板看到的和其他用户不一样：当用户在抱怨广告很多的时候，CEO很疑惑明明没广告啊、当用户在抱怨视频很卡的时候，CEO美女刷得飞起…

注解：上面这一段生动解释了什么叫做向上管理（老板就是神，老板就是唯一的VIPPPPPPPlus用户），一旦老板遇到什么问题会出发最高优先级警报，一切问题的发现和解决与老板直接挂钩，老板遇到了什么问题分分钟解决，至于其他用户的问题是否一并得到解决，对不起不关心也不重要，重要的是老板的问题解决了，老板高兴了，老板的体验更好了。

你要让老板怎么共情用户呢？你要让老板如何吐槽产品呢？他体验是真的很好啊！

我们的世界不一样，而这个世界是中高层干部赋予CEO楚门的世界！

注解：“楚门的世界” 生动且形象。私以为这才是最恐怖的，要不就是全部部门都达成了“向上管理”的默契，要不就是话语权绝大部分都掌握在那些“向上管理”的人手中，真正的信息被埋没了甚至都到不了最上层。

二、部门墙

在前面我们做AI+管理 2B 创业失败时候就做过总结：企业的成功难以总结，因为要么你也不知道自己为什么成了，但管理不行一定会拖垮整个团队！

注解：成功的路径千千万，但是失败的路径很有共通之处。管理不行，就是基础的运转出了问题，这样想成功都没条件。反过来说，管理好了，可能某个时间节点不知怎的就成功了。这其中包含了天时地利人和。

百度这个公司，很大程度上输在执行上，从个人微观的角度去看，他们精英与聪明人实在太多了！

我记得还是23年的样子，我们正在做一个医疗AI的项目，当时除了自研模型（LLama）以外也在尝试国内各种大模型，包括文心、智谱等。

百度的售前其实挺给力的，为了推广文心直接调了两个T8的高工跑过来天天跟我们一起调试，也取得了一些效果。

因为我之前是百度的，很快的拉近了与工程师的关系，就问道他们文心的迭代情况，而执行层的反馈居然是有些悲观的，大概意思是：

虽然文心在内部是大头，但公司内依旧有很多团队在自己用LLama做训练，甚至有些团队的数据整理起来很烦，很多阎王好过、小鬼难缠的事…

而后百度貌似派了一个“明星”团队过来与我们探讨战略合作，我们老板就只问了一个问题就宣告合作终止了：我们是做医疗AI的，你们是做通用模型的，百度健康也是做医疗AI应用的，从布局来说，他们会继续做吗？

注解：老板的意思是：你们百度也在做相关方向，那你们的资源倾斜取向是哪一边？你们做的内容是否和我们有一定重合构成竞争关系？合作以后我们会不会日后被你们取代？

对面排头的貌似职级不低，但说出来话直接就冷场了：他们当然会做，我们怎么管得着他们…

注解：由此可以看出，内部各个团队非常割裂，处在同一家公司里，却形同陌路甚至带有强烈敌意，这样的情况恐怕只是徒有其表的“大公司体量”，但难有大公司的实际产出。

就这一件小事其实体现出了巨大的问题：百度内部是真的不统一啊，他们业务之间是互相打架的，而且这个情况貌似很常见？

百度这边的招聘文化是很喜欢精英的，如qujing这种“精英”内部干起仗来特别积极，毕竟“攘外必先安内”嘛，所以内斗内行、外斗外行的事情太多了。

其实哪个公司都有部门墙，百度有部门墙没问题，但公司层面如何在重大战略时候不要让部门的基本目标互斥，这是很大的问题。

注解：由部门墙很正常，但是凡事皆得有个度。这堵墙太厚了，隔绝了全部联系。反而会滋生事端，对企业发展非常不利。所谓的人心齐泰山移，心不齐，公司就乱了套了。

三、驱动力在哪

再把视野放近，把时间线往前拉，我还在百度的时候，当时要接大搜业务就特费劲，他们那个产品体验就不是人可以接受的。

首先，公司最重要的业务的文档写得是极烂的，我要接入流量需要辗转问5个人以上！

我至今还记得，当时问A一个问题，A让我找B、B让我找C、C让我找D、D让我找E，最后E解决不了让我找A！

我TM从早上干到晚上，又回归原点了！

我确实不想原样找A，于是先是在百度Hi上换了个女性的昵称，再是换了个小清新的美女头像，然后才去问A，最后不知道是头像问题还是问了一圈知识增加了，反正问题解决了…

注解：可以看出内部解决问题相当低效，而且会到处踢皮球，关键还不稳定，这个解决过程非常滑稽有很符合人心，从中可以看出处理问题态度非常随意，非常看心情。

还有一次（换头像前）也是公司核心业务大搜的接入，因为他们文档确实很烂，还有很多语言上的要求，我确实忍不住抱怨了一句：万一接入者不会那个语言怎么办呢，你们考虑增加语言类型吗？

谁知对方一句话就给我干翻了：不会问你导师去，我没义务教你！

我那个去：他们对自己的产品体验就是这个态度啊…

其实回过头来看，我是能理解那个维护者的，因为他干的都是脏活累活，做好了不能升职加薪，做差了锅还很大，所以一脸怨妇样，他没什么驱动力…

另一方面，团队里面有个海归硕士、北京大姐（特有钱！），大公司异地办公很，天高皇帝远，听说他经常上班在外面闲逛，有一次部门老大让开会找不到人，他谎称自己在拜访客户，10分钟从电影院跑到了公司，这真的很屌…

百度里面类似这样的人是很多的，但只看简历面板，他们拿出来又是很优秀的…

四、信息失真、评价失效

其实很多大公司都有类似的问题，老板活在楚门的世界中，根本不知道各个部门意见拉扯到什么地步，更是不知道底层执行员工是如何的得过且过。

信息失真导致老板看到得都是好的，反过来误判又给出了错误的战略，一步错，步步错；

评价失效导致基层员工看不到希望，如果身边都是偷奸耍滑的人，那我就只干对得起工资的活了。

但这评价失效，绝不是基层的问题！它直指公司这套“精英体系”的核心病灶：上升通道的扭曲与资源的错配。

注解：这种情况的病灶给人的感觉就在于“割裂”！基层员工在这种环境下只能痛苦自保，这种自保本身就打消员工积极性和创造性，失去了创新的活力。上升通道的扭曲则是反映了一种错配，可能一些上升指标不合理，能显示干了实际业绩的指标反而不被重视。

这里大家可以对比下之前小红书爆出来的大公司病诊断书，与百度的情况很类似的：官僚主义盛行！

Leader自己不下场，只会画大图，用宏观的叙事逻辑去push一线，最终结果是你忽悠我，我敷衍你的模式。

注解：典型的上有政策下有对策，大家都在相互敷衍相互演戏，吃亏的只能是公司，而且谁都捞不到好处！因为所有好处和公司的效益是强相关的。没有源源不断可观的效益输血，只会逐渐衰退，越来越艰难。

资深序列，是需要啃硬骨头，如果他们热衷于“逐字逐句分析上层意图”，对真正影响用户体验和业务推进的“重要问题视而不见”，那产品必定巨难用！

而这里最致命的问题可能是：向上管理的升职了，踏实干活的离职了。

从这个角度来说，厂长将问题归因于“不聚焦”，或许看到了表象，但更深层的原因，是支撑“聚焦”的底层机制：上升通道失灵了。

不解决信息传递与评价失效问题，战略聚焦也依旧执行不下去的。

五、结语

百度需要的，或许不是简单的聚焦，而是深刻反思：资源到底该流向哪里？

公司的核心战略是什么？支撑这些战略的关键动作，如打通协作、优化核心体验、攻坚关键技术又是什么？评价体系必须与这些关键动作强绑定。

写烂产品文档导致协作成本巨高？那就让文档质量、协作效率成为晋升和考核的核心指标之一！破除部门墙有重大贡献？其奖励应远高于守住自己地盘。

注解：这是个很不错的办法，将解决问题的目光聚焦在当下造成麻烦最多的问题之上。部门墙导致流通性协作性不足，那绩效考核标准就放在促进协作促进流通。“将钱花在刀刃上”就是这么说的，这样下来预计成效会巨大。但是恐怕初期很难，因为“墙”造成的情况是会固化的，就像水泥一般，慢慢越来越硬。即使初期形式上打通，但部门人员之间的心也很难齐，成见一旦形成很难改啊。

其次是如何衡量真实价值？需要打破“职级=价值”的简单映射。

注解：确实是这样的，如果“职级 = 价值”，可以想象得到，很多人会为了保职级做出很多不合理不合适甚至极大影响公司发展的事来。当他的重心都放在如何保证职级上来时，这个职级也变味了。

是否可以探索更精细化的价值评估？比如对项目/任务进行分级定价，让解决复杂问题、承担高风险、创造显著用户/业务价值的行为获得与之匹配的回报？

让做“基建”、“啃硬骨头”的人，其价值能被看见、被衡量、被重奖，而不是只让做“亮点”项目的人吃肉。

注解：这真是千古难题，众所周知“不患寡而患不均”呐。

然后是打破“楚门世界”？评价体系需要鼓励报忧、暴露问题、解决真问题的机制。

比如，设立专门奖励“问题终结者”的通道，保护提出尖锐问题的声音，将“用户/一线痛点解决率”而非“老板满意度”作为重要考核指标。让信息管道更直接、更透明。

其实上述所有的问题看起来是事，其实都是人的问题，只要人对了，什么都对了，如果确实解决不了熵增，那就想办法打破系统：

选一个对的人，组建一个新的体系，掌门人自己下场，踏踏实实的做好业务，而不是背着手评价，这样看不见真相。

注解：这就是所谓的空降“领导”神兵吧。很有效的解决这种极其固化充满矛盾问题的手段。

我相信厂长《求真务实》演讲只是个开始，但“真”与“实”不会自动浮现，它需要一场关于“如何衡量价值”、“如何分配资源”的深刻革命。

百度需要的，不仅是业务上的聚焦，更是重构一套能让“求真务实”者真正受益、让能量流向战略要冲、让熵增得到有效遏制的信息传递系统以及评价体系。

最后，希望百度越来越好!